嫩模被啪啪的呻吟不断

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        1. 浙江風盛傳媒股份有限公司

          “堅持奮斗者為本”,風盛傳媒升級企業核心價值觀



          風盛走進第七個年頭,成績尚可,未來可期,但我們要有深深的憂患意識和冷靜思考。我們需要統一對未來、對風盛的認識。


          我自己清醒地認識到,我們離令人尊敬的企業還非常遙遠。

          6年以前,我們看到的是幾幢樓,扎根糊口;現在,我們看到的一座城,是巨大的機會和自己的不足。5年以后,我們看到的是整個中國,是配得上全國級的抱負和雄心。絕大部分的人是看見了才相信,只有一小部分人是因為相信而看見。


          為什么要做企業價值觀?因為企業九死一生。

          企業有各種各樣的死法,如同一個機體。每個器官都健康,人才健康;一個器官完蛋了,就可以致命。人一樣,企業也一樣,方方面面都做好了,才能生存發展,一個方面做錯了,足以倒閉。公司失敗的原因多種多樣,政策的變化,市場的變化,內部的分裂、消費者需求的變化,新技術的發展等等等等,活下來不容易,需要不斷的調整,整體的認知。

          人除了零部件健康,還得精神愉悅,才能促進機體健康,人生才會充實有意義。精神層面的東西是一個無形但非常關鍵的因素,精神與物質相伴相生、相輔相成,企業也一樣,這就是無形層面的價值觀。一個公司里的員工沒有理想和價值觀,我相信這個人、這個公司肯定活的挺不開心,總覺得吃虧了,世界欠我的。更別談走得遠,飛得高,飛得堅定。

          價值觀決定了你提什么樣的要求、招什么樣的人、用什么樣的人,用什么樣的方式做事。萬科董事長郁亮說:小公司做起來關鍵是抓住了一個機會;中等公司的關鍵是有一批比較強的高管;大公司的關鍵是要有正確的流程和價值觀。

          我更認可:小公司靠老板,中型公司靠制度,大型公司靠文化。

          價值觀是文化里最重要的一部分。修金字塔并不是一件容易的事情,價值觀的落地比修金字塔,只會更難、不會更容易。

          正是基于此,我們風盛才會花大力氣,花時間,不計代價去做,讓它逐漸融進我們的血液里,和組織行為之中。

          風盛的企業價值觀由以下8個方面組成:




          ——做事先做人

          職場上無非兩件事:做事,做人。

          做事先做人,這也是“正直善意”作為企業價值觀基石的原因。

          人品很重要,其次是修為。能力可以培養,人品不太好改變。

          正直善意的人不一定不是聰明的人,但一定是在自己力所能及之處,有更高的格局和更樸實的品質,受到環境的認可,建立和諧人際關系,是公司中堅和可靠的人。聰明和善意不同,聰明是一種天賦,不可選擇,比如楊康,歐陽克,而善意是一種選擇,是一種品質和修養,比如郭靖。

          個人的品質切實影響著組織的內部環境和狀態。人與人之間的關系,部門與部門之間的關系,和諧積極的內部環境無疑讓我們在工作中、在與同事相處中更加通暢和愉悅;也只有擁有健康的內部環境,我們才能更好應對激烈的外部競爭。我們既每時每刻受著環境的影響,又是構建環境的一份子。



          企業的內部環境,有賴于我們每個人正直善意地去建設,反過來受益于我們每一個人。就像一個城市,你不能一邊亂扔東西,一邊批評這城市很臟。在雪崩面前,每有哪片雪是無辜的;在洪水面前,每滴水都脫不了干系。





          ——立身之本

          世界杯,4百多萬人的國家踢出一個世界第二,人多有什么用?——要專業!


          風盛的核心競爭力,對外,專


          2017年,國產C919飛機成功首飛。

          雖是自主研發,但國產C919客機材料全進口,甚至連顆螺絲都不用國貨。那么問題就來了,中國能造戰斗機,轟炸機,運輸機,難道連個螺絲釘都造不出來嗎?干嘛連螺絲釘都要進口?

          中國生產的航空緊固件,平均價格為1260美元一噸,都是低端產品,而進口平均價格高達9000美元一噸。兩者的區別價格已經說明了問題:進口緊固件加工精度高,還有壽命長、耐腐蝕的優點。而飛機是要面對各種苛刻環境,從0海拔到10公里,從50度到零下40度,而且沖擊震動,風雨雪,鹽度,濕度,外加高載荷,高腐蝕,這樣的要求下,國產緊固件,設計落后,表面處理毛糙,材料質量差,公差范圍太大,使用的時候還得一個個去測量,不時要挑著用。而進口產品精度幾乎完全不變,隨便選取一個安裝,都不會發生問題,換了你,你選哪個?


          浮躁和壽命短,這是絕大多數中國企業的普遍特征。

          有數據顯示,國內企業的平均壽命7-8年,小企業的平均壽命僅2.5年,每年有近100萬家企業倒閉。與歐美企業平均壽命40年、日本企業平均壽命58年相比,簡直就是天壤之別。

          所以宋衛平說過,一家企業3年之后,才是站穩腳跟發展的開始。風盛3年的時候,我長長地舒了一口氣,活下來了。


          我個人為什么推崇歐洲和日本?

          因為缺乏集體意識,急功近利是中國人的特性習慣,企業、百姓都是如此。中國積貧積弱幾百年,就是因為小聰明,不肯真正下功夫,基本功還沒到位,有一點點成績就特別自大,這是非常危險的。

          我對風盛對員工,并不吝嗇金錢,我更關心你們工作做得到底好不好,精不精。風盛公司追求的,應該是產品和品牌,而不是錢。賺錢只是經營的結果,而不是經營的目標。我們把工作做精專了,逐漸形成優勢、特色和壁壘了,別人比不過我們,這樣的公司想不掙錢都難,更不要說倒閉,大家也不用頻繁跳槽找工作。

          因此,在激烈的競爭中,如何精益求精,構建自己的專業基石、立身之本,尤其重要。


          格拉德維爾在《異類》中最初提出大家熟知的“10000小時定律”

          人們眼中的天才之所以卓越非凡,并非天資超人一等,而是付出了持續不斷的努力。10000小時的錘煉是任何人從平凡變成大師的必要條件。


          C羅第一次被評為世界足球先生是在2008年,當年23歲,對于從小就在街上踢球、6歲就加入固定球隊的他,接受的足球熏陶和訓練已超17年,遠遠超過1萬小時。

          曼聯俱樂部健身房的管理大叔曾回憶,和其他運動員相比,C羅自始至終都在做比常規更多的訓練,他就像部機器,永不停息地訓練自己的身體,技巧。


          C羅請朋友到家里吃飯,朋友圈都知道,千萬不要去,你受不了。因為他吃的是白煮的雞肉、蛋白和沙拉,然后熱情地招呼你來來來,一起一起!喝礦泉水。然后吃不了多久,又熱情地招呼,哥們,吃完了我們去健身房練肌肉吧。當然我覺得C羅也不對,你自己吃這個沒問題,弄點好的給朋友吃嘛!


          2017年的商業版圖上,快遞業表現亮眼,四通一達和順豐完成上市后,創始人和團隊都成了新晉富豪。順豐的王衛都沒讀過大學,從最底層工作干起,一點點降低損壞率、丟件率、延誤率、離職率……這些看上去基礎、專業、當然的事情,實際上并沒有太多的公司能做到,所以那些在行業里深耕多年,對自己有高要求的人,就逐漸成為新一代精英和領導者。

          不管什么行業,把事情鉆研得夠深,這些專業知識和經驗,就有變得價值連城的可能。




          —— 在現實世界里窮追不舍

          我今天經常強調,推崇歐洲日本,推崇綠城。制定風盛的價值觀,其實有不少理念,是從綠城的“真誠,善意,精致,完美”中學習來的。

          宋衛平對房子的罕見情懷和審美,所以有了綠城。

          喬布斯對手機的罕見情懷和審美,所以有了Iphone。

          馬斯克對汽車的罕見情懷和審美,所以有了特斯拉。

          我們這批中年人都希望有一套綠城的房子。因為綠城這個品牌就是好房子的絕對保障。其他開發商說“我們的房子”,綠城高管則習慣說“我們的作品”。就是因為這種在細節上的苛求和堅持。綠城一貫以“精致、完美”為營造理念,從細部成就經典。


          綠城這個品牌是怎么起來的?舉個例子,16年前,2003年初的一天,宋衛平在綠城·杭州綠園這個高層精品樓盤交付前巡視。在游泳池前他停下了腳步,盯著游泳池的面磚看了一會,突然向身邊的人發起了火。原因是,他認為用的面磚材料太普通,和綠城游泳池應有的品質不匹配,必須全部敲掉重來。

          這種面磚材料叫“馬賽克”,雖然材質比較普通,顏色不夠漂亮,但是當時整個杭州市的游泳館差不多用的都是這個。更好的材料不是沒有,只是價格要貴上好幾倍,而且還很難買到。這類細節問題,在很多房產公司一般都會忽略不計,但在綠城,在宋衛平眼里,這是無法容忍的瑕疵。面磚很快就被敲掉重造,相關負責人找了“水晶玻璃馬賽克”,重新貼了上去,光材料費就要多花幾百萬,當然還不包括大量的人工費。


          在綠城,苛求產品品質的事件不僅僅是個例。綠城,也因為這種種精致到可怕的事例,將極致審美和追求融入產品和綠城的文化。宋衛平為什么經常要發飆?不發飆大家會把他的想法當回事嗎?企業的核心競爭力樹立的起來嗎?他是一個學歷史的人,注重城市、歷史中的價值感。我不要說發飆,提兩句意見,可能有的部門都會跳起來,什么原因,對自己的要求太低。

          有句話叫作“只有偏執狂,才能生存”。

          我的理解,情懷是一種責任感,是一種生產力。情懷和審美,是至上產品力修煉的力量,它也將為我們自己,帶來成就感。

          但是精致和完善不容易做到,就像考試,60分到75分容易,75分到90分很難,付出的不止是同樣的心力。


          比如歐洲的精致,它其實是一種歷史積淀,前提是一個國家歷史、文化的連續性。國民的教育、審美素養和時間積淀。

          起初我對歐洲厚重、童話式的美以為是夸大的,是一種文藝作品的美化,后來發現,眼前的現實就是如此,甚至比童話更美!這種美是真實存在的,是由大量的細節積淀而成的,并由此帶來國民一種整體的凝聚力和自豪感。愛國愛國,感情是怎么來的?公司也一樣。

          我希望外界對風盛的產品印象是歐洲建筑,歐洲環境,而不是XX縣經濟技術開發區。對個人和公司而言,精致和審美是一種品質和修養。是一種尊嚴意識,是一種自我尊重也是對別人的尊重。


          文創公司,毫無疑問應當注重精致審美的產品氣質。除了掙錢,人家還得給你鼓掌,我們要飛得高飛得遠,就要珍惜自己的羽毛。而品牌,是能夠帶來產品溢價的生產力,為什么世界上的主要奢侈品都來自歐洲?這一點,大家在將來才能夠逐漸體會,才能嘗到它帶來的甜頭。

          現在,我提“精致完善”,而非“精致完美”。一來完善,意味著每個部門,每個崗位,都應追求細節,追求優化,做事靠譜,形成閉環,而不僅僅是個別比如設計部門的事情。二來,公司各部門要求現在參差不齊,鄉村氣息的工作很多,奢談完美,也是自欺欺人。完善,是一種改進的現實要求。




          ——  總有人喊要歲月靜好,

          但事實是整個世界在大江奔流

          2017年10月30日,小米推出了一款游戲——小米槍戰。這個游戲模式,現在大家都很熟悉,吃雞。

          就在2天后,網易發布了2款同等類型的吃雞游戲。而不到一周的時間,騰訊也發布自己的吃雞手游計劃。一個戰場從悄無一人到成為炮火連天的紅海,就是一個星期。

          整個世界都在快起來。

          1、網絡技術在加快。

          2、公司的行為在加快:網易在小米推出槍戰游戲后用2天完成掃尾工作。騰訊吃雞團隊的工作時間機制247—— 一天干24小時,一周干7天。(這在杭州剛剛完成上市的個推里,叫作007,每周零點到零點,24小時工作在公司。)

          3、市場演化的速度在加快:從端游到王者農藥再到吃雞手游,市場在快速變化。在這個變化的潮流中,先發的優勢巨大,第一個推出吃雞游戲的小米,很快在APP store上沖上了游戲類的第一,省下了幾百萬的線上推廣費用。英雄互娛創始人應書嶺在騰訊之后宣布自己已經準備好了,早就已經來不及了。

          4、用戶快(真正使人焦慮的點)消費者的行為在快速的變化,我們很難知道明天,競爭對手又會到客戶這里做什么?客戶又會猶豫什么,接受什么,改變什么。中國有句古訓,叫作“夜長夢多”。

          再比如一項工作涉及多部門協作,一個部門工作沒及時完成,影響的就是下一道工序,連帶性的拖延,整體性的結果。企業面對的環境,就像一個戰國亂世,就是一個動物世界。活下來,必須仰賴于速度和效率。天下戶外,唯大不破,天下武功,唯快不破。


          舉個淺顯的例子,姆巴佩為什么贏?追不上你有什么辦法?

          有的人說那我不追,我用眼神防守。你不追下一場就是替補,再下一場就下放二隊、預備隊。恒大也是我推崇、學習的一家企業,幾千億的銷售,沒有速度和執行力那是不可想象的。恒大的高管,洗澡都不敢離開手機,因為他們公司有一條規定:手機鈴聲響5下沒有接起來,罰的痛哭流涕。


          在我們身邊,毒奶粉、假疫苗、割韭菜層出不窮,能活下來就不容易,不要像林黛玉一樣在乎那微乎其微的手機輻射??傮w而言,風盛目前還是比較人性的公司,我們公司主動淘汰率不高的,還有很大的調整勸退余地。

          同學們,企業活著,是一件很狗血的事情。

          方向、時機和程度都要靠速度完成。道理大家都懂,責任意識各自不同,所以有的人升職加薪了,有的人原地踏步。

          總結來講,快魚吃慢魚,我將它理解為帶著畏懼心的執行力。執行力說穿了,就是看你有沒有決心。就是速度、準度、精度的全面貫徹。所有行業,不要以為有什么壁壘,每一個行業都在這個快速變化的戰場里。

          總有人喊要歲月靜好,但事實是整個世界在大江奔流。





          ——我們的生活不就是一半在成全別人

          另一半在滿足自己嗎?

          我們都希望自己成功,怎么能成功?如果脫離外部環境,成功就是鏡花水月。韋小寶說,“花花轎子人抬人”。階層高,人幫人,幫來幫去幫自己,互相成就了彼此;階層中,人比人,比來比去氣不順,心生嫉妒恨;階層低,人整人,整來整去整自己,損人不利己。

          新入職場的同學,經常嘴上嚷嚷著公平不公平,其實這個世界哪有那么多的公平?天真。至少哪有事事都順眼,再者未必你覺得公平就真的公平,人總是容易站在自己的角度看外界。但是歷經越長久的時間,最終還是能體現付出與收獲的對應。優秀者該做的,是適應環境,多交朋友。德不優者,不能懷遠。才不大者,不能博見。我看到一些人總是為雞毛綠豆大的事情耿耿于懷,總想著別人應該對自己好,卻經常忘了推己及人,設身處地。這個時候,知識還不如常識來的重要,為什么就不懂得相互成就呢?

          為官須看《曾國藩》,為商必讀《胡雪巖》,《胡雪巖》里面就有一句話,“同樣一塊石頭,可以成為你的絆腳石,也可以成為你的墊腳石”,這都取決于你的格局和智慧。部門領導如果連這點格局都沒有,還能指望你指點江山,披荊斬棘?


          我們都希望自己幸福,什么是幸福?是金錢?是名望?是成就感?到底什么能夠增加你的幸福感?

          哈佛大學曾經做過一個史上最長的,針對724人的一個研究項目。從1938年開始一直持續了80年,至今還沒結束,延續了一代又一代,科學家要研究的只有一個問題,就是這724個人,隨著時間的流逝,從少年到老年,是什么使他們獲得幸福和健康?


          答案不是錢,不是聲望,也不是成就感或者拼命的工作,而是一個非常簡單的因素,就是你有沒有建立好的人際關系,人際關系帶來幸福感。

          很多時候個人和部門有不滿,大部分原因就是人際關系出了問題。一個公司內部和諧互助后,我們將得到的,是個人幸福感的增加,是內部環境的提升,是個人團隊共同成長,是升職加薪……

          你有本事和周邊環境和諧共成長,同時業績也不錯,內外部評價高,其中必有你的領導力體現,否則是做不到的。團隊協作得好,你獲得的不止是升職加薪,更重要的是,自己也幸??鞓?,而不需要氣的蹲在墻角,畫圈圈,扎小人。


          相互成就是個知易行難的詞,跟人性、方式方法和各自的格局、修養相關。很多人在簡歷和自我介紹里都會標榜一下自己是team player。但碰到具體家長里短、磕磕碰碰的事情,小雞肚腸就抑制不住。真正凝聚的團隊、和諧的部門間關系,都有賴于我們綜合的學養和付出。相互成就,而不是相互拆臺,道路平順跑得快,這簡直就是基本認知啊。實在扭不過彎的時候怎么辦?回到我們價值觀的第一條,正直善意,以誠待人,人有的時候就是一口氣,一點面子的事情,情商也是職場不可或缺的。


          一個人能走得快,一群人才能走得遠。我們希望風盛的團隊,尤其是中層以上骨干團隊,一定要眼光長遠,擁有利他共贏的合作格局。


          風盛的目標,就是要做一所重點中學,培育綜合學養的,球技好善協作二者兼備的團隊隊伍,那種偏科、偏激、只顧自己的,不謙虛的,充其量只是這所學校的三流學生。

          這個定義里邊已經包含了我們如何去充實人生和做得更好,如何去提升為人處世和專業技能。無論大家將來在哪,哪怕你離開風盛,都希望能感謝這一段時光,在風盛擁有成長的收獲。

          如果現在我說這些你們聽不進,希望暫時是一種職場青春期的叛逆,我希望這所學校里持續有杰出的學生,杰出的將領,更希望這所重點中學的骨干層能夠成為各級優秀的老師,將心比心,承上啟下。

          教師善于溝通;第二,教師真正關心他人的發展;第三,教師以學校、學生的成就為榮。我至今都記得我的初中班主任給我的畢業贈言,從不刻意記憶,也從未忘記。

          “不妄自菲薄,也不夜郎自大;不隨波逐流,也不固步自封——與王峰同學共勉?!?/span>


          他對學生傾注的心力,深受愛戴。最后,他是我們那個150多年歷史的中學的校長,眾望所歸。這是對我們的骨干說的話。


          風盛的核心競爭力,對內,人


          對于一家公司而言,我們講的結果也好、過程指標也好,這些數字某種程度上都是假的,過眼云煙。

          那什么是真?自我的發展提升,受益終身。






          ——創新是發展的核心能力

          2012年1月19號,擁有131年歷史的王牌攝影器材企業柯達向法院提交破產保護申請。70年代,柯達其實是全世界最早擁有數字攝影技術的企業,但是不愿革自己的命,把顛覆式的創新放入倉庫。


          柯達的老板曾經說,在這個世界上,我只發現一種東西的利潤比我們柯達更高,就是毒品。說這句話的時候很驕傲,很自豪。

          一數中國手機廠商,華為小米OV等名聲顯赫,各顯神通。老美的蘋果獨領風騷,雄踞高端市場份額。而韓系的三星雖然在中國混得不那么如意,但它是全球市場份額第一。而今天我想講講傳音手機,原波導手機團隊,在國內混得不如意,當初落魄的傳音被擠到了非洲作為求生的新起點,目前在非洲占有率超40%,全年銷量過億。

          傳音靠的是什么創新征服非洲?

          原因是開發了針對非洲市場的手機,解決了黑人自拍分辨不清的問題。


          所謂創新,“變則通,通則久”,但是千萬不要到了“窮則變”的時候再變,那樣經常已經吊在出局的懸崖邊了。讓創新成為一種思考的習慣,不斷優化、改進、組合、探究,扎到最現實的問題中去,遇到問題解決問題,預見問題解決問題。


          公司在本地同行業中,第一個不看重成本,建立了創意發展中心和發展研究中心,以“藝術+戶外、技術+戶外”為導向,原創策劃了很多全國有影響力的案子,在泛娛樂時代,也緊跟UGC(用戶生產內容)的趨勢,很早就推進多媒體融媒體的立體整合傳播,讓我們嘗到了實質性的甜頭。

          而現在,我們做了以后,對戶外廣告進行策劃創意的部門,已經成為本地同行業公司的標配。持續領先、持續創新不易,公交廣告的微信就趕超得很快,大有比我們好得多的勢頭。

          創新的基礎是觀念,觀念本身很容易被抄襲,所以競爭壁壘就是自己的靈魂和創新的速度。我的精神意識比你強,蘋果和馬斯克,“一直被模仿,從未被超越”;我的速度比你快,你就永遠只能追趕而沒法抄襲。


          創新是生存逼出來的,所以我們的價值觀叫“創新生存”,敬畏市場,不是任務和資金堆出來的。第二層級是別人逼你,第一層級是自己逼自己。雞蛋,從外被打破是食物,從內把它打破是新生命。





          ——點滴積累信任,態度決定高度

          大家一般都習慣性認為客戶是自己的服務對象,但我這里提出的服務“用戶”,不僅僅是指客戶,更包含每個人身邊與之相關聯的所有人、事、物,彼此相處、互動的狀態。我們要把身邊人都看作是自己的用戶,用心服務于他們的感受。

          我們能為人所用,哪怕是利用,說明有價值,被用到的地方越多,價值越大。利他終究是一種利己,很多人的成功,都是一種外界認可和社會網絡的積淀。

          先說內部“用戶”。歷史學家黃仁宇,用近乎平淡的筆觸,從萬歷朝廷的幾個代表性人物,分析一個皇朝從興盛走向衰頹的原因。這些人物事件,表面看來雖似末端小節,但實質上卻是以后發生大事的癥結,波濤洶涌王朝傾覆的肇始。他淡然勾勒出的人生困境,即便是對歷史學不感興趣的讀者,也心有戚戚焉。在歷史學家黃仁宇的眼中,其間的關系因果,恰為歷史的重點。這一點,類似于今天所說的“蝴蝶效應”。


          我們可以把萬歷十五年這個時期的明朝當做是一個企業來看。天下太平,斗志松懈,內部折騰。任何企業,這都會是發展階段的通病,因為人性并非個個正善,寬厚。但是如何邁過這個坎,對任何王朝和企業,都是一個大風始于青蘋之末的問題。無論部門崗位大小,都是承擔職責之位。對內對外,橫向之間,你我之間,都是一種協作、互為用戶的關系。對內對外,對服務的人、事,若沒有大局觀和用心,想著怎么把用戶服務好,盡力超出對方的預期,促進公司整體事業的推進,甚至以一己之好惡,拿著公司的俸祿,掣肘著該服務的人事。這樣的三觀會對企業興衰帶了什么樣影響?這樣的修為格局會帶來企業及自身怎樣的結局?

          當我們觀察身邊組織里的這些人,從他們日常的做法、想法和看法當中,就可以看到企業未來的興衰。癌細胞都不是一日之間擴散的,表面看來可能是末端小節的意氣秉性,卻會成為以后整個公司不可收拾的肇因,職位越高,破壞力越大。

          一般來說,任何一個成功的企業和個人,在開始出發的時候,都會秉承著以用戶為中心的目的驅動,但是當它各方面資本條件積累到一定程度的時候,就會把服務的命題變得模糊。

          所以我們每個人都要不斷提高自己的自省和修為。人在職場,人與人之間的網絡形態并非點對點這么簡單,人脈、口碑、互動構筑起工作、人際交往中認可的基石。認可就是一種有效的聯結,反之,就是一種潛在的傷害力。

          風盛的同學,無論是在生活還是工作中,都應該將自己對周邊的服務當做一種產品和修為。我們看過太多因為內部混亂導致外部奔潰的王朝歷史。堡壘最容易從內部攻破,能做到內部始終強大,一家企業無論如何也差不到哪里去。


          再說外部用戶,衣食父母。過去,商業世界的主題是競爭,未來,商業世界的主題是追趕用戶。在傳統的銷售行業,最珍貴的就是客戶的信任,也包括外界各方面的信任。信任最昂貴,又是最脆弱的產品,只有對得起這些信任,風盛會走得更遠、走得更好。

          說起服務還得是海底撈,網上那些“人類已經不能阻止海底撈了”、“海底撈服務員有毒”關鍵詞,段子太多了。


          他的核心點什么?就是主動,主動服務。

          海底撈能迅速成為餐飲界的新秀,并到現在一直保持著良好的口碑,就是憑借主動“變態”的服務。

          最初,海底撈開在比較偏僻的地方,裝修也不怎么樣,但口碑就是超好。以前在網上看到一個段子,特別想去試,但是沒好意思。說是夏天吃完飯,海底撈上來一個果盤,這個果盤沒吃完,有客人說能不能打包帶走?服務員說不能帶走。當客人結完賬,服務員給了他一整個西瓜,說切開的西瓜不衛生,如果想帶走我們給您打包整個西瓜。結果,一個西瓜就把那個客人感動的一塌糊涂。


          今天,中國整個經濟在高速地發展,但是太多企業在粗線條、在沒有創新深入地做事情。如果你真的認認真真把一件事情做細,把整個服務環節落實到細處,就是“口碑”??诒暮诵木褪浅A期,你超不了預期的時候,就別談口碑了。

          當然,要做到海底撈這樣的境界,還需要公司整個員工體系的建設,人力資源部門和企業文化的有效跟進,都是相關聯的。


          李嘉誠曾囑咐他的兒子:七分合理、八分也可以,那么,我拿六分。

          一個斤斤計較要拿8分的人,也許只有少數人愿意和他合作;一個寧愿拿6分的人,也許會有10個人愿意合作,結果是一種乘數與被乘數的關系,這就是8分與6分的差別。



          為什么要讓公司中層看《商道》這本書?《商道》傳遞的信息,與李嘉誠差不多,人性人心的修煉。業務跟產品走,這是合格的銷售,公司的產品都不差;業務跟人走,這才是出色的銷售。






          ——在殘酷競爭中玩命奔跑,收獲一種勝者為王的血性美

          我有一段經歷,對自己啟發很大。

          單位組織比賽登西天目,海拔不過1505米,但山路彎彎,20幾公里,曲折向上。一開始,大部隊有說有笑,人頭烏泱。漸漸的,路途越來越陡峭,天氣不好,風雨交加。感覺自己已經走了很遠很遠的山路,氣喘吁吁,這時身上的零食,衣物,甚至連手上拿的水,都變得異常沉重。腰痛腿痛,呼吸困難,達到了體能上的“極點”,實在爬不動了,山路上的同事,也越來越少。

          看了看路標,大概才爬了1/5的路途。

          放棄?不放棄?放棄?不放棄?當時實在承受不了哪怕多一斤重量,沒有辦法,只能把能丟的東西都丟掉減重,即使還有這么遠的路,連帶的水都丟棄了。

          當自己咬著牙挺過了這1/5、1/3,奇怪的感覺發生了——接下來,腰痛、腳痛、手酸,全部被人體自身克服,身體轉換了一種不再抗拒的反應,舒暢大于痛苦。這應該就是體育上的“極點反應”。

          那一次競賽,沒幾個人到達山頂,對我而言,若不是親身經歷,我也不會相信,接下來的路,短胳膊短腿的我也可以走得這樣無止無盡,領略沿途的美景和山頂的波瀾壯闊。

          人生就像登山,堅持和積累,最后達到一個自己想象不到的高度。公司發展也一樣。不少公司達到一定程度就吃不起苦,不思進取,意志薄弱,走向下坡;


          風盛正處在一個上升時期,將來他的海拔會有多高?業務會涵蓋多少個城市、多少個國家?我不知道。我只知道,我們一直在開拓和前進。我相信,阿里和華為,對將來他們會具象輝煌到什么程度他們也不能確知。我們只能制定我們每一階段的規劃,艱苦奮斗,埋頭發展,終將一覽眾山。

          我想今天在座的每一位同學,尤其是我之前跟一些85后、90后的員工進行交流,對薪酬、對財富、對理想才華的實現都是有明確的追求,對奮斗吃苦的思想準備卻不一而足。多數優秀的企業都是通過高薪高壓的方式推動個人和組織的快速成長。華為在狼性的前提下,在“堅持奮斗者為本”的企業價值觀中,有一句話叫作“不讓雷鋒吃虧”,公司不讓雷鋒吃虧,雷鋒也是要富裕的,這樣人人才愿意去做雷鋒。

          但分錢易,奮斗難,長期奮斗更難。因為惰性是人性的一部分。管理,包括自我管理,本身就是一件逆人性的事,原本就不是那么順暢。對絕大部分個體來講,當其實現職業生涯的階段目標,往往伴隨著職業倦怠、安于現狀、不思進取及貪圖安逸。


          余承東,華為終端掌門人,是掌握華為排名第二位業務的一員猛將。


          回顧余承東的履歷,他身上最有價值的部分,不是他在技術方面的能力,而是在大多數時間,承擔著華為內部改革者的形象。在華為的內部改革迷失方向時,其它人都退縮了,只有他敢于把已經支好的牌局掀翻。在這場前仆后繼的殘酷戰爭中,他始終像個打不死的戰士,無所畏懼。在江湖上,他最有名的三句話是,“小米從來都不是華為的對手”,“華為要趕超蘋果”和“我個子不高,是玩兒命的那種,打得滿臉是血也要繼續打”。

          膽大、兇悍、敢想、顛覆性強,唯有這樣的個性,才敢對抗地心引力,顛覆一些典型的企業壞毛病。沒有什么比企業管理層的性格與作風,更能表明一家公司渴望改變和創新的基因。

          巨變的時代,我們要有突破自己的強大意志,在血性殘酷的競爭中苛求完美,饑渴學習,玩命奔跑,最后收獲一種勝者為王的血性美。



          核心中的核心:堅持奮斗者為本

          風盛的這8點價值觀,希望能逐漸影響到在座的各位,這是我們風雨同舟,共同建設風盛這個你我賴以扎根發展的平臺的內核基礎。不符合價值觀的同學,我們終將逐步調整淘汰。同時,大家需要謹記這8點核心中的核心:堅持奮斗者為本。它是風盛8條價值觀的金字塔尖。“奮斗”是風盛行事風格最簡要和樸素的概括,通俗明了,是合格的風盛人不可磨滅的印記與核心氣質。

          以奮斗者為本,語出華為。我個人實在找不到用不同的語句表達這個意思,但是如它精煉、準確和意涵豐富的句子,小公司只能用引用,表達對國內最優秀公司的學習和敬意。

          “以奮斗者為本”,傳遞了幾層意思:

          1.奮斗是公司的根本;

          2.奮斗者是公司的根本;

          3.公司必尊重奮斗,善待奮斗者。包括盡最大努力并形成體系,給予奮斗者對應的權力,對應的收益,對應的榮譽尊嚴等等等等應有的公義。

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          ——前面說過,樹立價值觀很難,但是,你要知道,一家公司從生存到優秀,本身就很難,你要考上一所很好的大學,本身也很難。這個價值觀需要扎扎實實落到實處,從現在開始,是會通過具體的考核分配促使它落到實處。

          公司人力資源部門首先會從中層以上的考評試點開始,逐漸與大家的測評、薪酬,獎勵和扣罰掛鉤,這一點我們將學習阿里的做法。

          考核的目的除了會影響年底的晉升、發獎金,而更重要的目的,是讓團隊有更多的改進和進步,培養出更多有擔當,有公心,有犧牲精神的領導者。



          很多公司的考核,都采用 “271比例制度”,這是德魯克在全世界最大的公司——通用汽車時提出來的。

          其中“2”,是指團隊中表現最好的20%;“7”則是占據團隊大多數的70%;而“1”是團隊中排在最末尾的10%?!?71”既是縱向的、團隊內部的“271”,也是橫向的、同一級別的“271”。比如副總這個級別有10個人,也要很明確:誰是副總中最優秀,表現最好的20%,誰是最差的10%。晉升、獎勵、激勵都與“2”有關?!吧侔l財”會優先考慮“2”,因為團隊中的“2”很重要,他們是同一個級別將走向下一個級別干部的所有來源。而“1”的獎金肯定不用談了,工資也不用加。

          阿里在這套制度基礎上增加了既考核業績,也考核非業績因素。很多人誤以為阿里巴巴考核時,業績因素與非業績因素是50%對50%,認為沒有業績,只要策略好、價值觀好就有獎勵,不是的。大家都不傻,什么叫50%對50%呢,達到同樣業績的情況下,可以酌情加50%或減50%。獎勵還是基于業績,但又不能唯業績論。團隊、策略、價值觀是對業績重要的考核調整因素。


          價值觀不是虛無縹緲的東西,但是在執行上,不考核這價值觀就沒用。每年的年終獎、晉升都要和價值觀掛鉤。你業績好,價值觀有明顯問題,是不能被晉升的;你熱愛公司,你因為幫助別人,自己業績沒有完成,那也不行。只有這兩個都做好了才行。這是一整套考核機制。


          16年阿里巴巴月餅門,接連曝出第5人(阿里巴巴云盾安全技術負責人)、第6人(將事件公開化的泄密者)遭到辭退。尤其是第5人大有來頭,據說是阿里巴巴全集團在安全攻防技術上的第一人,這樣的人才在中國也不多。但是阿里還是一點也不手軟,你的才能用錯了地方,該辭退的還是辭退,不管你做過多大貢獻,也不管你的位置有多重要,一概碾壓!更不用說阿里的另外一個店小二門了,他們把造假受賄的一批店小二,通過大數據蹤跡,甚至離職的阿里小二都抓回來判了刑,同時,一個門下崗了一個重要的管理人。

          有很多人評價阿里巴巴月餅門是“小題大作、處罰過重”,但實際從公司的角度,這跟宋衛平發飆的道理是一樣的,不這么做,怎么推進公司的價值觀?沒有價值觀,是管不住一家越來越大的公司的。

          在真實這一點上,我們風盛同樣堅決反對粉飾造假和報喜不報憂。開除拿不出本科證明真實件的員工,就是一個例子。你沒有沒關系,展現你的閃光點和優勢,但是剛進來就造假,將來我還指望得上你嗎?


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          公司整體的slogan,包含了幾個關鍵詞:匠心,城市,服務,品牌。

          說了這么多,什么是匠心?

          去掉那些自吹自擂,偽飾和包裝,真正的匠心,是愛惜自己的羽毛,對得起自己的內心。即便是別人看不到的地方,對自己的“作品”也必須盡心盡力,是在無止境的追求中探求完美之道。讓自己的產品和用心,得到用戶的贊譽。

          是不是匠心,群眾和用戶的眼睛也是雪亮的。

          我們扎根杭州,從杭州走向更廣的天地。杭州是怎樣的一座城,不用贅述。我需要說的是,我們要怎么做,才能對得起這座歷史悠久、精致韻味、活力美好之城?

          我們要給這座城市,力所能及地留下什么樣的促進、價值和品牌印記。將來發展到國內,我們與每一座獨一無二的城市該如何相處?同樣如何對得起這座城市的歷史、價值和進步?

          所以我們用了一個連接詞:輝映。

          匠心的用心要對得起城市的價值。人在美好的城市里會愉悅,故事會積淀,產品也會。城市給予我們平臺,我們現在做的事,也決定著公司的樣子,影響著城市的樣子。杭州是一座我們大家都愛的城市,我們風盛人應該用匠心、審美、經營技術含量和深耕的產品來促進它。



          作為一家TO B的公司,目前風盛及下屬6個事業部、7家分子公司,與900多家公司、單位合作,累積服務了815個大大小小的品牌,累積營收2.67億。計算一下,平均每個品牌為我們帶來32.8萬元的營收。那么,如果服務到2000個品牌,風盛的營收是多少呢?6.56億;如果服務到10000個品牌,公司的營收是32.8億。


          所以我們用了一個連接詞:萬千。

          服務萬千品牌這個slogan,隱含了我們發展的規劃。但行好事,莫問前程,水到渠成。我不關心我們收獲了多少營收,把城市輝映好了,你真的做到了就不用操心你的未來;把品牌服務到千萬家了,你有那個本事就不用擔心你的發展。企業珍惜的應該是產品和品牌,賺錢只是經營的結果,而不是目標。

          我們越來越多地涉及地鐵、綜合體、城市建筑光影等領域,希望人們打開風盛這本書卷的時候,從中能看到一個匠人、一個行業、一座城市的用心與抱負。

          ——與全體風盛同仁共勉




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